人工智能（AI）作为第四次工业革命的关键角色，正推动人类社会步入全新的智能化阶段。21世纪以来，AI技术高速发展，由半监督机器学习升级到基于多层神经网络的深度学习，再到今天的生成式AI浪潮，通过算法架构创新与史无前例的数据量引发质变，成为AI技术的革命性里程碑。未来，AI的终极目标是通用人工智能（AGI），即让机器模拟甚至超越人脑神经网络的能力，激发无限的创造潜能。
历次工业革命的技术变革，都推动了生产力的进化。BCG亨德森智库秉持谨慎乐观的态度，针对AI时代的生产力变革提出三个关键假设：
假设一：未来的AI技术是自动化智能与增强智能的结合，组织内需要碳基人和硅基人共同合作、缺一不可。
假设二：随着技术的发展，AI承担的工作会越来越多；人类生产力将会获得极大解放，并向新兴产业链或能体现人类差异化竞争力的劳动力形态迁移。
假设三：长期来看，人类将更多地出于兴趣和成就感去工作，而非单纯谋生。
在AI技术变革和生产力变革的双重推动下，组织管理也将发生创新迭代。商业领袖需要重新思考，怎样的组织结构和管理方式能够更好地适应和利用AI技术，从而实现更高效的运作和更强的竞争力。
在商业文明的浩瀚宇宙中，组织的进化好比运输工具的革命，是我们探索未知、实现商业目标的载体。传统组织像一架飞机，以稳健的姿态在大气层中翱翔；而AI时代，组织将蜕变为火箭，挣脱引力束缚、冲破云霄，向星辰大海进发。
在AI组织的进化中，组织形态就像火箭的“主体结构”，正如火箭主体结构采用模块化设计理念、适配不同载荷和发射条件，AI组织也可能有多种形态共存，以保持其灵活性，适配不同业务和环境的发展要求；领导力作为组织的“控制系统”，精准把控组织航向，及时纠偏和调整轨道；人才是“动力系统”，为组织创新发展输送源源不断的创造力和生命力；绩效激励与文化则如同“燃料”，要用更高效的燃料充分激发动力系统的性能。本期主要展开分析组织形态与领导力这两个维度。下期，我们将进一步探索人才管理、考核激励、组织文化的创新重塑。
AI时代，模块化技术平台将为AI组织赋能，且多种组织形态可能共存。具体而言，在AI组织中，我们可能会看到组织的去中心化，集团总部的角色被重新定义。组织的边界更加模糊，自上而下或自下而上地形成更加动态、开放的生态系统。
AI将依托模块化技术平台，为组织赋能。该平台由三部分构成：
平台：模块化AI能力。采用“全人思维”而非“场景思维”构建AI能力，即从人的关键能力出发，打造即插即用的模块化能力，使其像乐高积木一样可以由前端按需调用组合，例如语义理解、情绪识别、对话交互、话术知识库、流程推进、创意生成、数据分析等能力。
前端：硅基人。按照不同工作场景的能力要求，从AI能力平台按需调用能力模块并集成为硅基人，打造敏捷前端。例如，销售硅基人调用语义理解、情绪识别、对话交互、话术知识库、流程推进等能力模块；设计硅基人调用语义理解、对话交互、创意生成等能力模块。
AI 模块化技术平台将成为组织降本提效和敏捷创新的利器。一方面，平台从前端提取共性需求转化为模块化服务，集成组合后输送给前端，减少重复性工作，提高跨部门协作效率；另一方面，易于插入的模块化能力可以更快地响应业务需求，实现敏捷反应、快速迭代。
AI时代，传统的科层式组织在部分场景仍然适用。那些价值链条长、试错成本高、强流程驱动的业务，仍然需要上级进行事前、事中、事后的监督，适合通过科层式组织进行管理，例如供应链部门、生产制造部门等。
但考虑到AI组织信息高度透明、对称，减少了对直接监督的需求，管理宽幅扩大，同时AI可提升人的创造、决策能力，使得领导者与团队成员之间的能力差距缩小，传统科层式组织将进一步扁平化，这意味着组织层级更少、管理幅度更大，且决策更多向下授权。
蚂蚁群体有明确的分工和等级，如蚁后负责繁殖，工蚁负责觅食、筑巢，兵蚁负责保卫蚁巢；其中蚁后在社会等级中地位最高。但蚂蚁的日常活动是高度去中心化的，不依赖于单一的中央决策。例如，每只工蚁寻找食物的过程都是独立的，可以单兵作战、自主决策；同时工蚁通过传递信息素，吸引周围的蚂蚁前往资源点寻找食物，从而对环境变化快速反应，实现局部协同、高效协作。
美的集团作为数字化转型和AI应用的先行者，在技术赋能下积极推动组织的扁平化发展。
数字化转型后，美的集团逐渐精简管理层级，原则上不超过六层，从上至下为董事长、集团副总裁/ 事业部总裁、总监、部门负责人、模块负责人（部分适用）、专员。这一组织变革离不开IMIP数字化平台的赋能支撑，该平台将业务进展可视化，降低了管理者的监督难度，管理幅度得以扩大。例如，某事业部下设工艺自动化研究院，有30 至40 位工程师负责不同的工艺领域，均直接向院长汇报。
同时，在数字化和AI技术赋能下，管理者与团队成员之间的能力差距进一步缩小，基层员工拥有了更多自主决策权。例如，此前一线质检人员经常有无法判断的场景，需要寻求上级指导进而决策；在引入AI质检工具后，一线员工基本可以实现自主检测、自主决策。
在美的打造的扁平组织中，汇报线和决策链条更短，有效提升了组织的决策效率和响应速度，让该集团能够在激烈的市场竞争中灵活应对挑战。
传统组织按职能进行专业化分工，各团队相对独立；网状组织则是自上而下打造的跨垂线自由组合的团队，强调协作融合。前者责任明确，易于管理；后者虽管理复杂度有所提升，但更易于实现敏捷反应与高效创新。
AI时代，市场和客户需求变化更快，组织需快速迭代。同时AI技术带来了新的复杂性，更需要不同背景和能力专长的员工协作解决问题，这些都加强了对网状组织的需求。在AI赋能下，网状组织内、跨垂线间能够更开放、实时地共享信息，快速达成共识，使得AI时代的网状组织运行更高效。
人类大脑的神经网络是一个高度分布式的系统，由860 亿神经元通过突触相互连接形成，通过神经元之间的交互实现信息处理和决策。这种网络结构允许大脑快速调整神经元之间的连接方式，以灵活适应不断变化的环境；同时支持不同脑区之间的交流协同，完成更复杂的认知和思考活动。
京东在企业内部搭建任务市场，开发了线上任务管理平台，以此激活网状组织。内部任务市场的本质是打破工作和职位一一对应的固化关系，将一个个工作（job）分解成一个个任务（task），同时将一个个职位（position）拆解成一个个角色（role），在全公司范围内实现任务和角色的多对多匹配。基于数字化平台赋能，可实现任务发布、分配、执行、评价的全环节可视化和智能化。
• 任务发布：需求方可面向全公司发布任务，并明确人才需求，实现信息公开透明。
• 任务分配：AI系统可基于人才标签精准匹配和推荐； 同时员工可结合能力特长自由组队，在不同团队中的角色和职能也可以有所不同，比如在某产品开发项目中是算法工程师，在某用户体验设计项目中可能是领队。
• 任务执行：任务进展可视化，便于需求方管理；任务团队内部可更加开放地共享知识和信息，快速达成共识。
• 反馈评价：任务完成后，需求方和任务团队内部互相评价，形成多维、动态的人才标签。
这种数字化和AI 技术赋能下的网状组织，通过灵活的任务与人才匹配机制，能够解决大量缺少对口资源的创新型任务，快速统筹资源以响应市场变化，激发人才的创新活力。
案例来源：《哈佛商业评论》中文版，《中国式管理探索：拉姆·查兰管理实践奖获奖案例集》。
AI时代，人类工作更加以兴趣为导向，且AI降低了各项专业活动的门槛，员工更有机会通过信息共享打破信息壁垒与部门墙。在这样的趋势下，员工可基于共同的目标、自下而上地形成“边界模糊、流动性强”的液态组织。这种组织形态打破了传统的刚性组织结构，赋予组织和人才更多共融共生的机会，尤其适用于创新业务开发。
要想充分激活液态组织的活力，需要弱化组织边界，在制度层面给予员工自主创新的动力和自由度。例如，巧用OKR工具，通过设置有挑战性的目标来延长能力边界，充分调动自下而上的工作热情；类似谷歌公司创立的20%自由时间制，要允许员工拿出一定比例的工作时间来研究自己感兴趣的项目，鼓励创新探索。
行业案例 ：“通往AGI之路”社区基于液态组织打造首届AI春晚
“通往AGI之路”是国内知名的开源AI知识库，同时也是连接AI学习者、实践者和创新者的社区。2024 年以来，该社区基于无边界组织完成了AI春晚、“离谱村”短片等多个共创项目。
社区成员提出打造首届“AI春晚”的想法后，线上社区一呼百应，300 多位AI爱好者志愿参与。发起人成为该项目负责人，结合项目成员的能力特长进行分组并分配任务。在项目推进过程中，关键项目信息（如项目计划、节目单、进度跟踪等）基于飞书平台在成员间实时共享。节目的全部制作环节，从脚本、分镜、图片、视频、音乐到剪辑，都最大程度发挥了AI的价值，降低门槛并大幅提高产出效率。
基于共同目标汇聚的液态组织，让团队成员成为主动的“负责人”而非被动的“打工者”，得以充分激发创新活力。最终，300 余位共创者历时30 天打造的首届AI春晚，获得了超过20 万的播放量。这不仅仅是非营利性组织的管理创新，也是企业组织未来的一个发展方向。如今液态组织已在许多企业内部初现雏形，并将伴随AI应用的深化和工作的兴趣属性提升而持续扩大影响力。
传统集团组织的总部有三大职能——引领、管控与赋能，而AI时代则需要小而精的总部。所谓“小”，AI组织信息透明且决策更加去中心化，减少了直接监督的需求，同时依托AI可实现规模化、个性化的共享服务，因此总部的管控和赋能职能可以适当弱化。所谓 “精”， AI时代市场竞争更激烈，且技术投资规模更大，因此需要强化总部的引领职能，包括战略制定、资源分配、重大事项决策等顶层设计。
传统组织中，CEO像是交响乐队中的指挥，注重自上而下的领导和按章办事。而AI组织具有明显的去中心化特征，需要CEO发挥“爵士领导力”，最大限度激发组织的创新活力（爵士领导力专题研究请见《谁说队伍不好带？你试过爵士乐了么》）。
爵士乐相较于古典乐最明显的特质之一是创作的去中心化。其表演乐曲的即兴创作并非完全是乐团领队一人的意志，或在领导者的“授意”和严谨指挥下进行，而是一种去中心化、人人可为、人人愿为的共同创新，因此爵士乐团所产生的创新能量更为巨大。
不过，去中心化的爵士乐团并非完全自治、肆意即兴，而是由爵士乐团的灵魂人物——往往是乐团召集人兼领队——作为“隐形掌舵人”。爵士领导力具备四大特征，值得AI组织中的CEO借鉴。
把控全局：领队聚焦高阶规划，凭借丰富的实战经验和全面的专业沉淀，制定表演框架并把控全局，如演奏风格、配器方式、和弦主题等“交响化”规划。
精心组队：领队在演出前精心挑选团队成员，深入了解每位乐手的喜好风格和弹奏习惯，合理搭配团队，将对的人放在对的位置上。
授权自治：演奏中将舞台交给团队成员，让每位乐手在既定框架下尽情创作，交替solo，焕发光彩；做到充分授权，权予能者。
催化引导：领队在排练中帮助释放乐手的个人特色和团队的音乐张力，恰如CEO需要定期监督并为团队提供反馈引导。
另一方面，在AI赋能下，CEO的功能角色也将发生转变。传统组织中CEO的主要角色有业务发展、组织人才、外部沟通和自我投资四大类，其中部分角色在AI赋能下可以简化，而部分角色在AI时代的重要性显著提升。
首先，伴随着更激烈的市场竞争，CEO的战略规划与顶层设计功能至关重要；其次， AI组织对人才密度要求更高，且关键人才是驱动组织转型和创新的重要引擎，因此CEO应着重为战略性业务及管理团队储备关键人才；第三，文化重塑在AI组织转型阶段十分重要，塑造并影响组织文化，有助于支撑战略与目标落地；第四，在与利益相关方沟通方面，虽然数字分身可以替代部分劳动密集型的沟通工作，但在与利益相关方建立信任、达成共识、判断权力动态方面仍需CEO更多投入；第五，在市场和技术高速变化的时代，CEO需持续学习迭代，不断拓宽知识和能力维度，方能保持竞争力。
在《黑客帝国》系列电影中，人类反抗机器的抵抗组织Zion具有典型的去中心化特征。Zion由多个船只和任务小组组成，但并没有等级森严的领导体系。由于每个自由战士（个体）都训练有素并具备专长，在执行任务时每个船只（团队）和自由战士（个体）都被赋予高度的自主性，可以独立决策而非依赖一个集中的领导层。而Morpheus作为抵抗组织的关键领导者，他的领导方式更倾向于做组织的引领者，包括塑造组织的核心价值观、启发和激励成员、协调关键决策，而不是直接命令和控制。这种领导方式最大化激活组织潜能，实现快速敏捷反应。
未来已来，商业领袖们需深思，在AI浪潮中如何通过管理模式的创新重塑企业竞争力。下期，我们将进一步探索人才管理、考核激励、组织文化的创新重塑，以及如何加速向AI组织转型，以期为商业领袖们提供借鉴。
粤ICP备14082021号
免费POC，
零成本试错
