Palantir 是一家以平台与本体（Ontology）为核心的产品公司，而非按传统咨询公司人头收费、一次性定制的服务公司。
但是，Palantir却又是最像咨询公司的软件公司。
Palantir 的模式与壁垒
Palantir 的核心是 Foundry/AIP 等平台之上的 Ontology，把企业所有数据抽象为“业务对象+关系+决策”的统一语义层，相当于一套可计算的业务数字孪生。
这种做法让每个项目的定制需求，都能回流到统一本体和应用模块中，形成可复用资产，而不是散落在甲方和项目组的代码里。
关键词：复用
在商业模式上，Palantir 通过 Forward Deployed Engineers 驻场，与客户共建关键业务场景，但交付的不是“咨询报告”，而是直接承载运营决策和自动化的工作流与应用，收费方式更接近持续订阅和结果付费。
关键词：按照结果付费
公司在 Q2 2025 的政府收入约 5.53 亿美元、商业收入约 4.51 亿美元，且商业板块保持 40–50% 的高速增长，说明这种高毛利软件+高接触交付的组合具备可扩展性。
Palantir模式对战略咨询公司有什么样的启示？为什么大家没转型做Palantir？
对传统战略咨询而言，Palantir 模式代表了一条从“高维战略建议”走向“嵌入式运营系统”的进化路径：不再把价值交付停在 PPT 和少量试点，而是深入业务一线，接管部分数据、流程和决策基础设施。
本质上来说，需要摆脱传统的PPT交付，而且需要更加深入到客户的业务中去
这对于已经按行业线组织、拥有大量行业知识的咨询公司，是一次将“行业 know-how”具体化、工程化、软件化的机会，而不只是通过顾问口头和文档传递。
从竞争态势看，Accenture 等巨头已在主动靠近 Palantir，甚至共同成立专门的业务单元，把自身的大规模行业与实施能力，这说明“产品+咨询+落地”的混合形态会成为主流，而单纯卖建议的模式边界会被挤压。
咨询公司要如何沉淀“非埃森哲式”的 Palantir 模式
第一，知识重心要从“高维战略”下沉到“可运行的场景”。
过去咨询公司的资产主要是行业观点、框架和案例，如今需要系统性梳理每个重点行业的关键业务对象、典型事件、决策链路，把“场景”当成基本单元来管理：例如在银行不是停留在“零售信贷转型”，而是清晰刻画“信审、授信、贷后预警、催收”等每个场景的数据输入、规则、模型与执行动作。
所以，作为咨询公司，先要考虑能沉淀什么；Knowledge Management知识管理不仅仅停留在简单的PPT了
第二，知识管理要从 PPT 化转向“项目全过程数据化”。传统做法是写 Project Case，总结经验。
未来更重要的是，把项目中接触到的一切结构化沉淀：客户业务数据的脱敏映射、访谈记录的结构化标签、分析过程中的模型和脚本、决策会议中的备选方案与取舍逻辑，形成可检索、可重用的“项目数据湖 + 语义层”。
这与 Palantir Ontology 的思路类似：让知识不再只存在于顾问和 Deck，而是成为可以驱动工具和应用的语义资产。
想象下，如果未来真能有AI能辅助咨询顾问进行分析和决策？
第三，在组织与角色层面，需要培养类似 FDE 的复合型团队，而不是清晰分离的“战略顾问 + 技术外包”。这些人一方面具备和 CXO 对话、进行战略 framing 的能力，另一方面能坐进产线、门店、风控团队，和数据工程师一起定义对象模型、设计工作流，并对最终业务指标负责。
对战略顾问兼 AI 落地推动者，这是天然优势：可以用战略理解来选择“值得工程化”的关键场景，再用产品与数据思路向下深入。
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第四，商业模型要从“卖项目/人天”演进为“项目+平台+运营”的组合包。
运营是一个体力活，但是不运营就不能交付结果。所以，如果运营对的话，那么就要做自己的技术平台；而做平台的话，就能对外赋能。这条路，是不是这样能通？
最后，在与 Palantir 这类平台公司的关系上，咨询公司可以选择两种定位：一是自己做“垂直领域的 Palantir”，在某几个行业打造自有平台和本体；二是成为生态合作伙伴，把自身行业知识注入 Palantir/其他平台，赚取实施与共创产品的收益。 前者更偏创业与产品路线，后者则可以在现有咨询业务基础上，通过共建产品和 IP 的方式，逐步累积“非人头化”的可交易资产。
我们之前的欧洲机构，有和Palantir开展合作，而合作的模式就是FDE：通过利用咨询公司里的数据人才，帮助Palantir将技术平台部署到客户里。
也就说，Palantir并不是一个通用的平台，还是需要人力服务来对客户的不同场景、数据进行一个了解和梳理，从而实现产品价值的。
希望本文对咨询行业从业者有启发；当然，Palantir的模式很多人都在研究，到那时要真正实现有很大挑战。
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