自己都用不好自家的产品就别卖给客户丢人现眼了！

在To B市场的采购决策中，甲方往往聚焦于乙方的品牌背书、案例清单、功能参数，却容易忽略一个最核心的验证标准：乙方是否真正将自家产品/服务内化为自身经营管理的“底层操作系统”。

上周六见了一家做企业管理咨询培训公司，号称手握多家世界500强的深度合作资源，为企业提供管理咨询、市场营销、销售管理等培训。是实话这种一般我也就听听而已，但我会去了解和他们业务相关的公司自身实践（比如这家做企业咨询培训的，我会对他们公司自身的内部管理模式和业务拓展非常感兴趣）。

看一家公司的产品/服务做的好不好，我只看两点：一看创始人的经营理念和对业务/市场的认知，二看他们自己的实践/应用（深度、效果）。

我看了下他们公司的公众号全是无价值纯硬广，篇篇阅读量不过百；短视频、小红书等主流传播渠道完全空白；没有专业销售团队，讲师没有sense打造个人IP、忙着既要交付课程又要拓客。作为知识付费型企业，他们本应该是“用自家方法论赋能自身增长”的最佳范本。在我看来，十多年深耕500强培训积累的管理经验、组织实践、行业洞察，都是天然的内容素材库，可以通过短视频拆解“500强销售拓客流程”、小红书分享“企业品牌破圈实战技巧”，既能教育市场又能占领用户心智，却完全没意识到自己的核心优势，变成了“教别人增长，自己却不会增长”。

不过，这种“对外说教头头是道，对内践行一塌糊涂”的现象，在To B行业也不是个例了。

对外宣称的时“项目进度实时追踪、任务协作高效透明、风险提前预警”，自家内部却一片混乱：研发部推进新产品迭代，用Excel表格排期，任务分配仅靠口头传达，关键节点全凭负责人记忆；测试部发现的Bug仅在微信群告知，未录入自家产品的Bug追踪模块，导致多个问题被遗漏；项目延期风险已显现，因未启用产品的风险预警功能，直到客户投诉才紧急救火

悖论：自家都做不到“可视化管理、闭环协作、风险前置”，不经让人对他们口中所说的客户成功案例的真实性产生怀疑，到底是货真价值还是包装出来的？

对外宣称“招聘、考勤、绩效、培训全流程数字化，HR工作效率提升80%”，自家内部却仍在原始操作：招聘新员工时，HR手动统计面试进度，候选人跟进全靠备忘录；员工出差报销需贴发票、填纸质单据，HR还要逐张核对金额、查验发票真伪，可能一个月的报销处理就要占用30%的工作时间；员工培训，课件通过邮件群发或上传到企业办公软件文件夹，既无法统计大家的学习进度，也无法追踪培训效果，所谓的“培训数字化管理”，连自家员工都未体验过。

悖论：连自家的HR都无法通过产品“解放双手”来提效，又如何让甲方相信，这套系统能真正解决其人力资源管理的痛点？

对外宣称“文档云端集中存储、智能检索一键直达、版本管控不丢失”，自家内部却在分散作战：核心技术文档存放在员工个人电脑，新人入职需挨个找老员工索要；市场部查找过往成功案例、活动方案时，需在多个部门云盘中翻找，甚至因文件名不统一，耗时半天仍一无所获；甚至产品手册修订时，多个同事同时编辑本地文件，合并版本时因格式错乱、内容冲突，返工多次才能完成；客服部解答客户疑问时，因找不到最新版产品说明，只能凭借经验回复，导致多次误导客户。

悖论：自家都深陷文档混乱的低效状态，而所谓的“智能检索、版本管控”，也不过是自欺欺人的营销噱头罢了。

对外宣称“帮企业打通数据孤岛、实现全业务数字化降本增效”，自家内部却仍在数据割裂：销售部的客户数据存在Excel，财务部的营收数据用ERP单独存储，市场部的活动数据靠第三方工具统计，三个部门的数据无法互通，管理层做年度规划时，还需要安排专人耗时一周手动汇总；甚至给客户做数字化转型方案时，自家的方案文档因数据不同步导致方案出现逻辑漏洞，被客户质疑专业性。

悖论：连自己都无法践行“数据驱动、协同高效”的转型理念，所谓的咨询方案，不过是纸上谈兵的空中楼阁。

......

这些“言行不一”的乙方，看似是内部管理疏忽，实则暴露了三个致命问题，直接决定了甲方采购后的合作风险：

To B产品的核心价值，是解决特定场景下的效率、成本、风险问题。如果乙方自己都不愿用、不会用、用不好，本质上是产品未能真正满足实际需求，要么功能设计脱离落地场景（比如操作复杂、适配性差，甚至在伪需求的情况下去做了一款产品），要么核心卖点只是营销包装（比如所谓的风险预警，实际却无法落地）。就好比“如果一家做协作软件的公司，内部还用Excel协作，那他们的产品大概率解决不了客户的问题”。

To B产品的交付和服务，需要乙方深入理解客户的实际场景和痛点。而乙方员工只有亲自使用自家产品，才能在服务客户时精准判断需求、提供专业解决方案。比如，一家项目管理软件厂商的实施顾问，若从未在内部用产品管理过项目，就无法理解甲方在任务分配、风险管控中的真实难点，提供的实施方案也必然浮于表面。

乙方的内部管理水平，直接决定了项目交付质量和服务响应速度。如果乙方自身都深陷流程混乱、协作低效的困境，那么在与甲方合作时，很可能出现项目延期、需求理解偏差、服务响应滞后等问题。

而且我们要警惕这类乙方往往擅长营销包装，通过堆砌客户案例、美化功能参数来吸引甲方，但一旦合作落地，产品的短板、服务的缺失就会暴露，而甲方就会陷入 投入大、效果差的被动局面。

为了降低采购风险，甲方必须将“乙方内部应用深度”作为核心核验指标，建立一套可落地的采购核验SOP：

2.1 要求内部场景演示，而非仅看产品demo

采购时，不要只看乙方准备好的产品demo，要明确要求演示乙方内部真实使用场景，比如，让项目管理软件厂商演示他们如何用自家产品管理新产品迭代，让HRM厂商演示下他们的HR如何用系统处理招聘和报销（*这里我有个大胆的想法：甚至可以让该厂商的HR直接来操作演示，更贴合甲方使用者HR的实际应用场景，让同岗位的人说服同岗位的人，会更有说服力）。真实的内部场景，远比精心包装的demo更能反映产品的落地性。

2.2 深挖内部使用细节，拒绝模糊回应

针对核心功能，向乙方提出具体问题，拒绝模糊回答，比如（以下仅供参考）：

• 问项目管理软件厂商：“你们内部项目的风险预警，是通过产品自动触发还是人工提醒？近半年用产品预警了多少个风险？”

• 问文档管理软件厂商：“你们的核心技术文档是否都存放在自家产品中？新人入职查找文档的平均时间是多久？”
  

• 问数字化转型咨询厂商：“你们内部的客户数据、营收数据、活动数据是否打通？管理层做决策时，是否通过数据平台获取信息？”

• ......

如果乙方无法提供具体细节或数据，大概率是内部应用深度不足。

2.3 合同中明确价值绑定，降低风险

将乙方的内部应用承诺与服务质量挂钩，写入合同条款，比如（仅供参考）：

• 若乙方宣传“产品可提升30%协作效率”，需承诺其内部应用该产品后的协作效率数据（可以是一个比较小的区间浮动数值）；

• 若乙方未能践行自身产品理念，导致甲方项目交付受阻，可要求调整服务费或终止合作；

• 要求乙方定期提供内部应用案例和数据，作为服务质量评估的依据。

采购后，甲方应持续跟踪乙方的内部应用情况：

• 定期与乙方对接人沟通，了解其内部产品使用的优化情况；

• 关注乙方的内容输出（如公众号、短视频），看其是否分享内部应用案例（如“我们如何用自家产品提升项目效率”。*这里有个想法：建议乙方在写写客户最佳实践的同时也不妨写写自家使用自家产品/服务后的效果）；

• 若发现乙方存在“言行不一”的情况，及时提出整改要求，必要时调整合作策略（而这其实就是为效果付费）。

对于乙方而言，“内部深度应用自家产品”不仅是赢得甲方信任的关键，更是优化产品、提升服务能力的核心路径。建立一套“内部应用推广-优化-价值输出” 的闭环SOP，才能真正实现“知行合一”：

• 成立内部应用推广小组：由CEO或核心高管担任负责人，明确责任部门和时间节点；

• 选取核心业务流程作为试点：如项目管理软件厂商的“新产品迭代流程”、HRM 厂商的“招聘-考勤-绩效流程”，强制要求相关部门使用自家产品；

• 梳理内部痛点，反向优化产品：比如，文档管理软件厂商在内部使用时发现检索精度不足，可快速迭代功能，提升产品实用性。

针对核心功能，设定明确的内部使用KPI，比如（以下考核指标和数据仅供参考）：

• 项目管理软件厂商：任务闭环率≥90%、风险预警准确率≥85%、项目交付延期率≤5%；

• HRM厂商：招聘流程数字化率100%、报销处理时间缩短≥60%、员工培训完成率追踪覆盖率100%；

• 文档管理软件厂商：核心文档集中存储率100%、文档检索平均时间≤10s、版本冲突率≤3%；
  

• 每月统计KPI完成情况，对未达标的部门进行培训和整改，确保产品真正用起来、用到位。

• 提炼内部应用案例：将内部使用产品后的效率提升、成本降低、风险控制等成果，转化为客户可感知的案例（如“我们用自家项目管理软件，将新产品迭代周期缩短25%”）；

• 内容化输出：通过公众号、短视频、行业会议等渠道，分享内部应用案例和实操经验（如“HRM厂商分享‘我们如何用自家系统让HR效率提升70%’”），既教育市场，又建立专业信任；

• 客户成功案例联动：在服务客户时，将内部应用经验融入解决方案，比如“我们在内部用这套流程解决了协作问题，同样适用于你们的场景”，提升方案的说服力。

• 建立内部培训体系：针对新员工和老员工，定期开展产品使用培训，确保人人会用、人人能用好；

• 设立“内部产品大使”：选拔核心部门员工担任产品大使，负责收集使用反馈、推广最佳实践；

• 将产品使用情况纳入员工考核：比如，将“是否用自家产品管理任务”纳入研发人员的考核指标，确保应用落地。

对于乙方而言，自家产品不仅是卖给甲方的商品，更是自身经营管理的“底层基础设施”，只有先成为自家产品的“超级用户”，才能真正理解客户痛点，提供有价值的解决方案；只有践行“知行合一”，才能建立长期的客户信任，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

对于甲方而言，采购时多一份对乙方“内部应用深度”的核验，就少一份踩坑风险。毕竟，一家连自己都不愿用自家产品的乙方，永远无法为甲方创造真正的价值......