不知道你是否遇到过这样的情况，你带着精心准备的报告向领导汇报工作，从市场洞察到战略规划，从经济回报到风险预案，可谓逻辑严密，踌躇满志。
你期待与领导在高维层次碰撞出创新的火花。
结果，领导却只是指着荧幕说：“你这页PPT的字没对齐。”
甚至，他亲自拿过鼠标，一丝不苟地帮你调整间距。
你一时分不清自己是该感动于他的“细致”，还是该悲哀于他的“格局”，你渴望的是方向性指引，而他却只关注细枝末节。
你想象中的管理者应该是统筹全局、调度资源的指挥官。
但现实往往是，很多管理者不清楚什么该做，什么不该做，连“任务分配”这一基本功都做不好。
01
沉迷于多巴胺
为什么很多管理者爱做简单的事，却下意识地“逃避”真正的挑战？
脑科学研究发现，每当人完成一项具体微小的任务，大脑都会分泌多巴胺，带给人即时的、成瘾的快乐。
相比于制定企业战略方向、打磨团队能力、平衡各方利益这种耗费脑细胞、且反馈周期长的重脑力活，去改一个字体、回一个邮件、亲自跑一个客户，简直是再舒服不过的“避风港”了。
况且，很多管理者在被提拔前，业务能力非常出色，备受上级、团队认可，这使得他们有深深的路径依赖，他们内心并没有完成身份从“特种兵”到“指挥官”的转变。
当下属来到他们面前，习惯性地接过下属手中的工作，亲自下场。
这样不仅能获得即时的掌控感，还在潜意识里向自己和他人证明：看，我还是那个最能干的人。
但这种拿高薪资源做廉价任务的行为，是对公司资源的巨大浪费，是典型的资源错配。
管理者需要警惕自己陷入这种“多巴胺”状态，把自己的成就感建立在团队成功的基础上，而不局限于个人工贡献。
意识到需要分配任务是做好管理的第一步，可以试着将自己习惯处理的任务完整地交给下属，把控进展，以确保好的结果。
02
身陷完美主义
事事追求完美，是管理者另一个温柔陷阱。
管理者通常是某方面的“优等生”，这天然奠定了他们极高的评判标准。
但当管理者面对团队时，他必须直面一个残酷的现实：世界是如此“五彩斑斓”，团队成员每个人都是独特的，成长背景、受教育程度、思维模型各不相同。
当管理者习惯了100分的标准要求自己，那么下属80分的答卷便难以接受，冲突由此产生。
为了确保100分的结果，管理者通常会选下面两个方向。
亲力亲为，团队停滞。管理者看不过去，亲自上手重做，团队成员失去成长机会。
鞭打快牛，劣币驱逐良币。管理者只敢把重要任务交给最强的几个人，导致能者过劳，最终优秀人才心生倦怠，选择离开。
想要破局，管理者要需要区分关键任务和非关键任务。
对于关乎公司核心业务，品牌形象的任务，要追求卓越。
但对于大量日常运营，非主线任务，合理的定义完成情况就尤为重要，要试着接受不是所有事情都要追求完美。
管理工作，本质上是通过流程和多人协同，拿回“合格”的结果，管理者要确保结果的下限，尽量将上限交给团队。
03
Context Not Control
字节跳动创始人张一鸣曾反复强调一个逻辑：Context, Not Control，提供上下文，而非控制。
微观管理（Control）是效率的头号杀手。
如果管理者事无巨细地指挥员工怎么发邮件、怎么写报告，他得到的只会是一个没有思想的工具人。
而Context（上下文），是为下属创造一个“局”。
管理者要不厌其烦地向下属解释：这个项目为什么会存在？它的上下游是谁？它对公司战略的影响在哪？期望的结果是什么样的？
团队成员好比汽车的零部件，他们关注的是局部性能，但无法看到全局，无法将自身工作与公司业务有机联系起来。
管理者的职责就是不断沟通，帮助团队成员构建完整图景，协调“零部件”们发挥最大合力，向既定方向前进。
需要注意的是，Context并非放任自流，管理风格也需因人而异。
对于意愿高、能力低的新员工，初期他们需要的是明确的指令和手把手的指导（高Context、高Control）。
但对于意愿高、能力强的成熟员工，则应给予充分的授权和信任（高Context、低Control）。
当下属来请示工作时，管理者要忍住直接给答案的冲动，试着多讲讲工作间的联系；多问问，我能提供什么帮助？你是怎么理解的？
尽可能多给员工一些独立思考的时间、成长的空间。
04
最后的话
久在职场，我们不得不承认一个真相：管理者的天花板，往往不是由他具体的业务能力决定的，而是由他“容纳他人智慧”的度量决定的。
管理不是要把每个人都修剪成自己喜欢的样子，而是要让每个人在各自的位置上，都能看到光、找到路，心甘情愿的“入局”，成为自己的同行者。
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