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企业教练与咨询顾问如何在AI与经济下行的双重夹击中突围？本文为你揭示行业困境与转型方向。

核心内容：
1. 企业教练面临的证书与能力脱节问题
2. AI技术崛起对传统咨询模式的冲击
3. 专业服务者转型破局的三大关键路径

杨芳贤

53AI创始人/腾讯云(TVP)最具价值专家

前几天，我刷短视频时看到，一位企业教练说经常有人问他：“你的商业成就并不比一些成功企业的经营者更突出，那你如何让客户相信你有能力为他们提供教练服务呢？”他的回复很有意思，他说其实教练不一定非要比被辅导的对象更强。为了证明这个观点，他举了一个非常经典的例子，比如网球运动员李娜，大家都知道李娜在网球领域取得了极高的成就，拿过多个大满贯冠军，但她的教练曾经只是一名三流运动员，即便如此，这位教练依然能凭借自己的专业能力，帮助李娜在赛场上不断突破，取得出色的成绩。他就是想用这个例子说明，作为教练，未必需要在专业成就上超越自己的客户，关键在于能否提供有价值的指导。

类似的说法其实在教练行业还有很多，尤其是那些常年接受教练认证培训的人，他们往往会把主要精力放在研究如何更好地提问上，背后可能还会有一些固定的套路和模板。我曾经了解过，关于企业教练相关的问题，市面上甚至有近1000个提问模板可供参考，这些模板涵盖了企业经营中可能遇到的各类场景，从战略规划到团队管理，从市场开拓到内部沟通，似乎只要掌握了这些模板，就能应对客户的大部分需求。

但实际情况却并非如此，很多受过专业认证的教练，即便拿到了MCC（大师级认证教练）这样的高级别证书——要知道，MCC证书在教练行业的含金量极高，获取难度也很大——可在企业教练的实际工作中，他们的表现却并没有证书所体现的那么出色，很多企业主在接受服务后，并没有感受到明显的价值提升。这背后的原因究竟是什么呢？其实，评判一个优秀的企业教练，不能只看证书的级别，更需要综合考虑多个维度，包括但不限于专业技能的熟练度、对心理学知识的掌握程度、个人品行的端正与否、能否根据客户特点因材施教、是否具备持续学习的意识、与客户及团队的合作能力、高效的沟通能力、对服务细节的关注程度以及严格遵守职业操守的态度等，这些因素共同决定了一个教练能否真正为企业创造价值。

其实，以企业教练为例，在我看来，掌握良好的提问技巧和分析方法，只是成为教练的基础门槛能力。就像医生需要掌握基础的问诊技巧一样，提问和分析是教练与客户建立连接、了解问题的基本手段，但这远远不够。即便你手握再多的证书，也仅仅能证明你在这些基础技巧的学习上较为擅长，并不代表你能真正解决企业的实际问题。身为企业教练，最终的目标是要让企业主心甘情愿地为你的服务付费，而企业主作为付费方，最看重的，无疑是最终能见到的实际成效，是服务能否帮助企业解决经营中的痛点、实现业绩的增长或管理的优化。我经常听到不少企业老总抱怨，说自己花了钱聘请教练，结果只是和教练聊了聊天，对方虽然提了不少问题，有的问题甚至还很有深度，但聊天结束后，自己却毫无实质性的收获感，既没有得到可落地的解决方案，也没有在认知上获得明显提升。对于付费的企业主而言，结果才是重中之重，你向他炫耀自己有多少本证书、在行业内多么专业，在他看来可能只是华而不实的“花架子”，如果看不到实际成效，再多的证书也毫无意义，下次自然不会再选择你的服务。

正好前段时间，我在和一位同样获得MCC（大师级认证教练）的朋友探讨企业教练的有效性与胜任素质模型时，他提到，根据行业内的研究和实践经验，一个优秀的企业教练除了需要掌握基础的教练技巧外，还应具备扎实的商业知识、对心理学的深刻理解、出色的人际关系处理能力，并且需要有丰富的实操训练经验，只有这样，才能在面对不同行业、不同规模的企业时，都能提供有针对性的服务。

我当时跟他说，其实我心中对优秀企业教练的评判标准没有那么复杂，主要就聚焦在三个核心点上：

第一点，自然是扎实的教练方法和技巧，这是开展教练工作的基础，没有这个基础，后续的服务就无从谈起。比如，如何通过开放式提问引导客户梳理问题，如何通过倾听捕捉客户话语中的关键信息，如何通过反馈帮助客户认清现状，这些技巧都需要经过长期的练习才能熟练掌握。

第二点，需要洞悉商业运作的底层逻辑，而且知识面要足够广博，涵盖企业的行业分析、战略规划、组织管理、运营流程、市场营销等多个领域。不需要在某一个单点上成为顶尖专家，毕竟教练的核心是“赋能”而非“代替决策”，但至少每个领域都要有所涉猎，对不同领域的基本概念、运作模式和常见问题有清晰的认知，成为商业领域的“通才”。否则，当企业家提及行业趋势、战略落地难点、市场营销策略等领域的问题时，若你连理解都做不到，完全跟不上客户的思路，自然无法提出有价值的问题，更谈不上为客户提供有效指导。

第三点，是对人的高度关注，无论是企业家自身的心理状态、认知局限，还是他们与团队成员、合作伙伴、客户之间的关系，都需要你对心理学有基本的认知。要能通过与客户的沟通，洞悉他们内心真正的诉求——是希望突破业绩瓶颈，还是希望改善团队氛围，或是希望缓解自身的管理压力；同时也要了解他们的恐惧——是害怕决策失误导致企业亏损，还是担心团队不稳定影响发展，或是焦虑行业变化带来的不确定性。唯有准确把握客户的心理状态，才能更有针对性地设计提问方向与辅导方案，真正做到“因材施教”，帮助客户实现突破。

所以，综合来看，我认为企业教练其实是一个门槛非常高的专业职业，绝不是说上几节教练技术课程、拿一个证书就能胜任的。它要求你对商业逻辑有深入的理解，能够看懂企业的经营模式和发展困境；对人性有深刻的洞察，能够理解企业家的内心世界和行为动机；其中“对人性的理解”，既涵盖了心理学方面的专业知识，知道如何运用心理学原理引导客户调整心态、突破认知，也包含了对人际关系的洞察，了解如何帮助客户改善沟通方式、优化人际关系。当然，大量的实操训练也必不可少，不能只停留在理论层面，要通过不断地服务客户、总结经验，将教练技巧、商业知识和心理学知识融会贯通，甚至要让这种训练成为自己生活的一部分，形成一种职业本能，这样才能真正胜任这份工作，为企业创造持续的价值。

其实，咨询顾问这个职业的发展轨迹，与企业教练有着相似之处，都经历了从“被追捧”到“遇冷”的过程。早些年，咨询公司刚刚进入中国市场的时候，国内企业对现代化的管理理念、商业方法论还比较陌生，对外部专业力量的需求非常迫切。

那时候，很多新成立的咨询公司凭借三点核心优势，轻松获得了大量客户的认可，迅速打开了市场。第一点是拥有一套系统化的方法论，这些方法论大多来自国外成熟的商业实践，经过了长期的验证，比如战略规划中的SWOT分析、波特五力模型，组织管理中的OKR管理法、平衡计分卡等，这些方法论为国内企业提供了全新的思考框架和管理工具；第二点是积累了大量的成功案例，尤其是国外知名企业的案例，这些案例展示了咨询公司在帮助企业解决问题、实现增长方面的能力，让国内企业看到了咨询服务的价值；第三点是具备强大的品牌效应，很多国际知名咨询公司在全球范围内都有很高的知名度和美誉度，国内企业选择这些公司的服务，不仅是希望获得专业支持，也希望借助品牌的光环提升自身的形象。

但随着时间的推移，尤其是近十几年，大家发现这些曾经屡试不爽的“招数”越来越不管用了，咨询公司的市场竞争力逐渐下降，客户的信任度也不如以往。背后主要有三个关键原因，导致了咨询行业的“光环褪色”。

首先是方法论优势的逐渐消失。过去，国内商学院教育尚未广泛普及，能够接受系统商业训练的企业管理者非常少，很多企业的管理模式还停留在“经验驱动”的层面。在这种情况下，那些拥有MBA学历、熟悉各类商业方法论的咨询顾问，在面对众多未接受过系统商业训练的企业管理层时，在认知与方法论层面具备明显的“降维打击”优势。顾问们提出的方法论和工具，对企业管理者而言是全新的、有冲击力的，能够帮助他们打开思路，解决以往无法解决的问题。然而如今，随着国内商学院教育的快速发展，无论是清华、北大、复旦等国内顶尖高校的商学院，还是各类中外合作办学的MBA项目，都为企业培养了大量具备系统商业知识的人才。众多企业高管，尤其是大中型企业的高管，大多已拥有MBA学历，部分人甚至曾在知名咨询公司担任过顾问、项目经理甚至合伙人，他们对各类商业方法论的熟悉程度不亚于专业顾问，甚至能根据企业的实际情况对方法论进行调整和优化。在这种情况下，咨询顾问在方法论认知上的优势已荡然无存，企业不再需要依赖顾问来获取基础的方法论知识。

其次是案例优势的不断弱化。早年，中国与国外在商业发展水平上存在显著差距，国外企业在技术研发、管理模式、市场营销等方面都领先于国内企业。那时候，国外企业的任何一个成功案例，比如苹果的产品创新模式、丰田的精益生产方式、宝洁的品牌管理策略等，对国内企业而言都具备“降维打击”的效果，国内企业看到这些案例时，往往会感到耳目一新，认为这些案例中蕴含的经验能够直接借鉴到自身的经营中。但现在，随着中国经济的快速发展，国内企业的竞争力显著提升，在很多领域已经实现了从“跟跑”到“并跑”甚至“领跑”的转变。尤其是在数字化转型方面，中国企业不仅在国内取得了显著成就，而且在国际上也展现出了强大的竞争力。例如，腾讯在社交、游戏、云计算领域的布局，华为在通信技术、人工智能领域的研发，海尔集团在工业互联网、智能制造领域的探索，这些企业在数字化升级路径上已经处于全球领先地位，他们的实践经验甚至被国外企业借鉴。在这种情况下，再拿国外的案例来给中国企业做参考，已经完全没有说服力了，国内企业更愿意学习身边同行的成功经验，而不是远在天边的国外案例。

最后是品牌光环效应的大幅减弱。早些年，许多企业之所以迷信咨询公司的品牌，主要是因为有品牌背书的方案和报告，在对外推广、融资洽谈、内部统一思想等方面更具说服力。比如，企业在向投资者介绍发展战略时，如果提到该战略是由某知名咨询公司制定的，投资者会觉得企业的战略更具科学性和可行性，对企业的信任度也会随之提升；企业在内部推动改革时，如果拿出知名咨询公司的报告作为依据，也更容易获得员工的认可和支持。甚至有企业表示，拿着咨询公司的策划方案去融资，他人会觉得这家企业专业、认真，愿意给予更多的关注和资源支持。从这个层面看，品牌背书确实是咨询公司撬动资源、获取客户认同的重要凭证。

如今，随着互联网的快速发展，各类商业信息变得愈发透明，企业获取信息的渠道也越来越多。无论是商业方法论、行业报告，还是企业案例，都能通过网络轻松获取，不再需要依赖咨询公司。在这种情况下，咨询公司的品牌影响力已大不如前。即便提及麦肯锡、罗兰贝格、贝恩、波士顿咨询这些曾经“光环加身”的国际顶尖咨询公司，如今大家也觉得“不过如此”，不再像以前那样盲目崇拜。而且，这些国际咨询公司在中国市场的处境也越来越艰难，由于不熟悉中国本土市场的特殊性，提出的方案往往缺乏落地性，再加上国内本土咨询公司的崛起，他们的市场份额不断被挤压，近两年甚至传出大幅裁员的消息，进一步削弱了品牌的影响力。

我因为工作原因，接触过众多咨询顾问，平心而论，他们确实具备一定的专业能力。比如，他们能在短时间内快速了解一个陌生行业的基本情况，通过分析行业数据、研究竞争对手、访谈行业专家等方式，梳理出行业的发展趋势和关键成功因素；在与客户沟通时，他们能用专业、精准的语言表达自己的观点，将复杂的商业逻辑转化为通俗易懂的内容，让客户能够清晰理解；而且从学历背景来看，很多咨询顾问都毕业于国内外知名高校，拥有硕士甚至博士学历，知识储备扎实；从穿着谈吐方面，他们也非常注重形象，着装正式得体，谈吐优雅专业，给人一种专业、职业的印象。

但当下，在经济下行的大环境中，企业的经营压力普遍增大，生存成为首要目标，这使得许多以往愿意为咨询服务付费的企业，如今变得更为急功近利，更看重能直接看到的短期结果，比如业绩增长、成本降低、效率提升等。尽管咨询顾问可以跟企业解释，“我们做的是战略咨询、组织咨询或领导力咨询，这些服务的价值往往需要长期才能体现，要看到结果，需要企业在战略落地、组织调整、人才培养等多方面的配合”，道理虽然没错，也符合咨询服务的客观规律，但很多企业在当前的经济形势下，已经没有耐心等待长期结果，他们更希望投入的每一分钱都能尽快看到回报。如果只是拿到一份厚厚的咨询方案，而看不到明确的、短期内可实现的结果，企业买单的意愿就会大幅降低，甚至会直接拒绝与咨询公司合作。

举一个细分的咨询行业的例子。定位咨询曾经是一个热门领域，尤其是在营销咨询领域，定位咨询公司一度风光无限。早些年，部分定位咨询公司仅凭一套简单的方法论，便能收取数百万甚至数千万的咨询费用。例如，以特劳特为代表的定位咨询公司，他们的核心方法论就是为企业打造一个清晰的品牌定位，并围绕这个定位设计一句简洁、易记的广告词，然后通过大规模的广告投放，让这个定位深入人心，从而帮助企业打开市场。在那个广告效果显著、消费者信息获取渠道单一的时代，这种方法确实帮助不少企业取得了成功，比如“怕上火喝王老吉”等广告词，都成了家喻户晓的经典，也让这些企业的销量实现了大幅增长。正因如此，定位咨询公司的收费也水涨船高，一个定位项目收取几百万甚至上千万的咨询费是常有的事。但随着市场环境的变化，定位咨询的传统套路逐渐失灵，陷入了转型困境。

一方面，随着消费者认知水平的提升和市场信息的透明化，人们逐渐意识到，许多所谓的定位咨询公司本质上是广告咨询公司，他们的核心能力集中在广告创意、品牌传播领域，而广告与营销仅是营销领域的一部分——营销还包括产品研发、渠道建设、客户关系管理等多个环节——而营销又只是商业运作的一环，商业运作还涉及战略规划、生产制造、财务管理、人力资源管理等多个方面。但这些定位咨询公司却有意无意地将广告定位当成了企业整体战略的一部分，过分夸大广告定位在企业发展中的作用，甚至宣称“一个好的定位能决定企业的生死”，这明显夸大了自身咨询服务的价值。企业如果过度依赖定位咨询，将所有资源都投入到广告宣传上，而忽视了产品质量提升、渠道优化、内部管理改善等关键环节，最终必然会出现问题。比如，有些企业凭借一句响亮的广告词和大规模广告投放，短期内获得了销量增长，但由于产品质量不过关、售后服务不到位，很快就被消费者抛弃，最终陷入经营困境。

另一方面，在社交媒体越来越发达、传统公共媒体逐渐衰落的时代，广告的作用已经没有以前那么大了，这也直接导致了定位咨询传统套路的失灵。在过去，电视、报纸、杂志等传统媒体是消费者获取信息的主要渠道，尤其是央视，作为全国性的电视媒体，拥有极高的覆盖率和影响力，成为众多企业投放广告的首选。那时候，广告投入与回报的比例相当可观，很多企业在央视投一个亿的广告，往往能带来十几个亿的销售额，利润也十分丰厚，这也是为什么很多企业愿意花大价钱在传统媒体上投放广告的原因。但随着互联网和移动设备的普及，人们获取信息的方式发生了显著变化。电视、报纸和杂志等传统媒体的使用频率大幅下降，根据相关数据显示，现在年轻人每天看电视的时间不足1小时，而通过互联网搜索引擎、社交媒体（如微信、微博、抖音）和移动应用等数字媒体获取信息的时间则超过了4小时。与此同时，广告形式也从传统的“千篇一律”转向了更加个性化和定向推送的碎片化广告。比如，通过大数据分析，企业可以根据消费者的年龄、性别、地域、兴趣爱好等特征，向不同的消费者推送不同的广告内容，实现“千人千面”的精准营销。在这种情况下，再想通过一句“怕上火喝王老吉”或者“某某遥遥领先”这样的广告词来打动消费者，已经很难让人有感觉了。因为消费者每天会接触到大量的广告信息，对传统的广告词已经产生了审美疲劳，而且他们更愿意相信身边人的推荐、社交媒体上的口碑评价，而非企业投放的广告。

而且，这种定位咨询的套路如今已被许多人识破，无非就是“炮制一句套路化广告词、开展海量广告投放、辅以相关公关传播”这三招。过去，由于消费者接触信息的渠道有限，对广告的辨别能力较弱，这套方法或许能在短期内快速提升品牌知名度和销量；但如今，消费者不仅对广告的免疫力增强，还能通过网络轻松获取产品的真实评价和对比信息，单纯依靠广告词和广告投放已经无法打动他们。更重要的是，随着市场竞争的加剧，企业之间的竞争早已不再是单一的品牌定位竞争，而是全价值链的竞争，涵盖产品创新、供应链管理、客户服务、数字化运营等多个方面，仅靠定位咨询的“三板斧”，根本无法帮助企业应对复杂的市场竞争。

所以现在能看到，很多做定位咨询的人开始转型，放弃了过去高额的咨询费模式，转而进入短视频和知识付费领域。他们纷纷在抖音、视频号等平台开设账号，录制关于品牌定位、营销技巧的短视频，吸引粉丝关注；同时推出线上课程，定价从199元、999元到19990元不等，通过售卖课程获取收入。甚至还有很多人通过持续打广告、打造个人IP的方式，把自己包装成“营销专家”“定位大师”，试图通过流量变现维持生存。在我看来，他们如今的核心能力已然转变为获取流量的能力，而非真正的商业咨询能力。他们不再深入研究企业的实际经营困境，不再为企业提供定制化的解决方案，而是把更多精力放在如何制作吸引眼球的短视频、如何设计课程卖点、如何提升课程销量上。

我接触过几位这样的定位咨询从业者，发现他们对商业的理解其实比较浅薄。他们往往是紧握自己那一套定位方法论，如同握着一把锤子，遇到什么问题都用这套方法去“敲打”。你会发现，无论面对何种行业、何种规模、何种发展阶段的企业，他们都仅用定位的方法去剖析问题，全然不顾行业的特殊性——比如制造业和服务业的经营逻辑截然不同，快消品和耐用消费品的营销模式差异巨大；不顾企业的实际情况——比如初创企业的核心需求是生存和获客，而成熟企业的核心需求是突破增长瓶颈和转型升级；也不顾产品的特性——比如实体产品和虚拟服务的推广方式完全不同。这种“一刀切”的咨询方式，正如我们常说的“手里握着一把锤子，看什么都像钉子”，不仅无法解决企业的实际问题，还可能误导企业做出错误的决策。

在我看来，这种水平只能算是“二流顾问”，他们的核心能力是用一套固定的方法论、一个工具或一个模型去解释所有商业问题，而缺乏对商业本质的深刻理解和对企业实际情况的灵活应对。早些年，由于行业内存在显著的知识落差，企业管理者对商业咨询的认知有限，容易被这种看似“系统”“专业”的方法论吸引，会认为这种方法新颖且专业，因而愿意买单。

然而如今，随着企业管理者认知水平的大幅提升，尤其是很多高管都接受过系统的商业教育，他们对各种咨询方法论有了更清晰的认识，能够辨别哪些方法真正适合企业，哪些只是“花架子”；另一方面，在经济形势不佳的情况下，企业的每一笔投入都更加谨慎，不再愿意为这种“学徒式”的服务买单——他们更清楚地知道，自己需要的是能解决实际问题、带来实际价值的咨询服务，而非一套空洞的理论。因此，这种传统的定位咨询模式必然难以为继，转型是其唯一的出路，但从目前的情况来看，很多从业者的转型方向也只是停留在流量变现层面，并未真正回归到商业咨询的本质。

除了传统咨询模式失效带来的挑战外，当下的咨询行业还面临着AI技术冲击和企业预算压缩的双重压力，这进一步加剧了行业的生存困境。

首先是AI技术的冲击。近年来，随着人工智能技术的快速发展，尤其是生成式AI的出现，AI在咨询行业的应用越来越广泛，对咨询顾问的工作产生了深远的影响。近期的研究表明，AI技术的应用显著提升了商业顾问的工作效率和质量。例如，一项针对全球咨询行业的调查发现，81%的AI用户（包括咨询顾问和咨询公司）认为AI工具不仅提高了他们的工作效率，还在一定程度上提升了工作质量。具体来说，在信息收集和分析方面，AI能够快速抓取海量的行业数据、企业信息和市场报告，并进行自动分类、整理和分析，生成初步的分析结论，这大大减少了咨询顾问在数据收集和初步分析上花费的时间；在报告撰写和方案设计方面，AI能够根据咨询顾问提供的核心观点和框架，自动生成行业报告、可行性分析报告、咨询方案草案等文档，甚至还能对文档进行优化和润色，提升文档的专业性和可读性。比如，以往撰写一份详细的行业报告，需要咨询顾问花费3～5天的时间收集数据、整理资料、分析数据并撰写报告；而现在，借助AI工具，咨询顾问只需将需求和核心框架输入AI，AI就能在几个小时内生成报告初稿，咨询顾问再在此基础上进行修改和完善，整个过程可能只需要1天左右就能完成，且报告的质量毫不逊色于传统方式。

但问题出现了：当咨询顾问自认为能够借助AI迅速完成工作时，企业客户同样抱有这样的想法。很多企业客户会觉得，既然AI能够快速生成行业报告、分析数据，甚至提供解决方案，那自己完全可以组建一个小型团队，利用AI工具完成原本需要咨询公司做的工作，没必要再花费高额的费用聘请外部咨询顾问。尤其是在经济形势不好的时候，企业的成本控制意识更强，这种想法也更加普遍。他们会觉得，自己琢磨一下企业面临的问题，再让AI生成一堆方案，尽管在专业人士眼中，这些方案或许还存在不够完善、缺乏落地性等问题，但客户却会觉得“已然足够”——他们认为这些方案已经能够为企业提供基本的思路和方向，足以应对当前的困境，没必要再为更专业的咨询服务支付额外的费用。

这种认知上的差异，对咨询行业来说是一个非常大的冲击。咨询顾问觉得客户用AI生成的方案不够专业、缺乏针对性，无法真正解决企业的问题；但客户却认为这些方案已经满足了基本需求，而且成本极低（甚至免费），没有必要再花钱请咨询顾问。对客户而言，在降本增效的大背景下，一切经营决策都要考虑成本，而企业顾问服务对他们来说，不像原材料采购、生产设备投入那样是“必需品”，更像是保健品甚至奢侈品——有了更好，没有也能维持基本运营，自然会成为预算削减时优先考虑的对象。在与客户讨论咨询方案时，咨询顾问可能会强调自己的方案经过了深入的调研和分析，能够达到100分的专业水准，而客户用AI做成的方案可能只有70分；然而，客户可能会直接指出，尽管咨询顾问的方案质量更高，但其成本可能高达几十万甚至几百万，而他们用AI生成的方案几乎不需要额外成本。这种巨大的成本差异，让传统咨询服务在与AI的“竞争”中处于明显的劣势，很多客户会毫不犹豫地选择用AI替代部分咨询服务，这也导致咨询公司的市场需求进一步萎缩。

其次是企业咨询预算的大幅压缩。受经济下行压力的影响，很多企业的经营业绩面临下滑，为了维持企业的正常运营，不得不采取裁员、降薪、削减非必要开支等措施，而咨询、培训、教练等服务作为非核心开支，往往成为企业削减预算的重点领域。现在的实际情况是，除了少数专业性极强的领域（如高端金融咨询、复杂的法律合规咨询）和部分特殊行业（如新能源、生物医药等国家重点扶持行业），大多数行业——比如制造业、消费行业、传统服务业等——在咨询、培训、教练方面的预算都在大幅压缩。

近日，我接触到一家年销售额超过百亿的上市公司，这家公司在行业内处于中等偏上的地位，以往每年在培训与咨询领域的预算都在1000万以上，用于聘请咨询公司优化战略、改善运营、提升团队能力等；然而，今年他们在这方面的预算竟不足100万，仅为往年预算的十分之一，甚至更低。公司负责人表示，今年的首要目标是“活下去”，所有非必要的开支都要严格控制，咨询服务虽然有价值，但在当前的形势下，只能先“搁置”，等经济形势好转后再考虑。这种情况并非个例，我身边很多从事咨询行业的朋友都反映，今年的客户预算普遍减少了30%～50%，有的甚至直接取消了原本计划好的咨询项目。这种预算压缩的趋势，对咨询行业来说无疑是“致命”的：咨询顾问会发现，自己的专业能力在不断精进，服务经验也在不断积累（就像“刀”越来越快），但客户的数量却在不断减少，客户的需求也在不断弱化，很多时候即便有好的解决方案，也因为客户预算不足而无法落地。

既然传统的咨询模式，包括定位咨询模式，都已经逐渐失效，那什么样的咨询顾问在未来才有前途呢？其实，我们可以借鉴之前提到的企业教练能力模型，优秀的咨询顾问也需要一套类似的、更加全面的能力模型，才能适应未来的市场需求。

第一，咨询顾问需要掌握一套或多套方法论，但更重要的是要理解每种方法论的适用范围和局限性，不能将其奉为“万能钥匙”。无论是战略咨询领域的SWOT分析、波特五力模型，组织咨询领域的组织架构设计、绩效管理体系搭建，还是定位咨询领域的品牌定位理论，每种方法论都有其特定的应用场景和前提假设。比如，SWOT分析更适合企业在制定战略初期，对自身优势、劣势、外部机会和威胁进行全面梳理；波特五力模型则更适合分析行业竞争格局，判断行业的吸引力和企业的竞争地位。而企业作为一个完整的、动态发展的整体，其面临的问题往往是复杂的、多维度的，可能涉及战略、组织、营销、运营、财务等多个方面，无法用单一的方法论解决所有问题。因此，咨询顾问需要根据企业的实际情况，灵活选择合适的方法论，甚至将多种方法论结合起来，为企业提供定制化的解决方案，而不是机械地套用某一种方法。

第二，优秀的咨询顾问不能仅精通某一个领域，而应该具备整体思维和商业通才视野。很多咨询顾问由于长期在某一个专业领域深耕，比如只做战略咨询、只做营销咨询或只做人力资源咨询，导致他们对企业的其他领域缺乏了解，无法从全局视角分析问题。但实际上，企业的各个板块之间是相互关联、相互影响的，比如，企业的战略规划会直接影响组织架构的设计和人力资源的配置；营销策略的制定需要考虑产品研发能力、供应链支撑能力和客户服务水平；运营效率的提升又会影响成本控制和客户满意度。再好的战略，如果缺乏强大的组织能力支撑——比如没有合适的人才、合理的组织架构和有效的激励机制，也只能是“空中楼阁”，无法落地执行；再好的营销策略，如果没有庞大的渠道网络支持——比如线上线下销售渠道的覆盖、物流配送体系的保障，没有严密的团队执行——比如销售团队的培训、市场推广活动的组织，同样无法转化为实际的销量和业绩。因此，咨询顾问无需成为某一个领域的顶尖专家，但必须对企业的各个经营环节有基本的了解，能够从企业全局的视角分析问题，理解各个环节之间的内在联系，从而提出更具系统性和落地性的解决方案。这正是许多专注于单一领域的咨询顾问所欠缺的能力，也是未来咨询顾问需要重点提升的方向。

第三，咨询顾问需要对人和组织有深刻的理解，这是做好咨询服务的关键前提。从人的角度来看，咨询顾问需要洞察客户个人的性格特质、思维方式、行为习惯、内心诉求与恐惧。不同性格的企业管理者，在决策风格、沟通方式和对咨询服务的需求上存在很大差异：比如，有的管理者性格果断，更关注结果和效率，咨询顾问在沟通时就需要简洁明了地阐述核心观点和解决方案；有的管理者性格谨慎，更关注风险和细节，咨询顾问则需要详细分析方案的可行性和潜在风险，提供充分的论据支持。同时，咨询顾问还要了解管理者的内心诉求——是希望通过咨询服务突破企业的增长瓶颈，还是希望解决团队管理中的矛盾，或是希望提升自身的管理能力；也要理解他们的恐惧——是害怕决策失误导致企业亏损，还是担心行业变革带来的不确定性，或是焦虑团队核心人才的流失。只有深入了解这些，咨询顾问才能更好地与客户建立信任关系，提出的解决方案也才能更贴合客户的需求。

从组织的角度来看，咨询顾问需要全面把握企业组织的运作机制、内部架构、企业文化、相关制度，以及人才选拔、任用、培养、保留等各个环节。组织运作机制决定了企业的决策效率和执行效率，比如，集权式的管理模式决策效率高，但可能缺乏灵活性；分权式的管理模式灵活性强，但可能导致决策分散。组织架构的设计需要与企业的战略目标和业务特点相匹配，比如，多元化经营的企业更适合采用事业部制架构，而单一业务的企业则更适合采用职能制架构。企业文化则影响着员工的价值观和行为方式，积极向上的企业文化能够提升员工的凝聚力和归属感，促进企业的发展；而消极落后的企业文化则可能阻碍创新，降低员工的工作积极性。人才管理体系则直接关系到企业能否吸引、培养和留住核心人才，这是企业持续发展的关键。咨询顾问需要对这些方面有深入的了解，才能从组织层面发现企业存在的问题，提出切实可行的改进方案，帮助企业提升组织能力。

还是那句话，咨询顾问不一定要精通所有内容，但至少要对企业的人和组织有全面的认知，能够从人和组织的角度去思考问题，这样才能真正为企业创造价值。你会发现，那些真正优秀的咨询顾问，往往都是集方法、商业、人脉洞察于一身的“多面手”，唯有如此，他们才能与企业客户进行平等的对话，理解客户的真实需求，赢得客户的信任。如果咨询顾问仅凭一套工具、一个方案或一门课程，向客户宣称“我来推销这个”，而不考虑客户的实际情况和需求，如今已愈发难以获得客户的认可。这一点，我在多年的咨询工作中深有体会，也与众多同行交流过，大家都有相同的感受——传统的“卖方案”模式已经行不通了，必须转向更注重客户价值和实际需求的服务模式。

在AI冲击和预算压缩的双重挑战下，咨询行业的转型已经迫在眉睫，咨询顾问自身也必须主动求变，从单纯的“专业人士”——也就是“我懂很多东西，能提供专业方案”的角色，转变为“结果交付者”——不仅要深谙教练技巧、方法论、商业运作与人情世故，更关键的是要能为客户带来实实在在的成果，帮助客户解决实际问题、实现经营目标。

但这其中的挑战非常大，众所周知，商业结果是多种因素交织作用的产物，充满了不确定性。一家企业的业绩增长，可能受到市场环境、行业趋势、竞争对手行为、政策变化、消费者需求变化等多种外部因素的影响，也可能受到企业自身战略执行、团队能力、产品质量、运营效率等内部因素的制约。咨询顾问提供的方案只是影响企业结果的因素之一，而且很多方案的效果需要长期才能体现，无法在短期内看到明显的变化。因此，没有人敢断言自己的方法一定能带来预期的成效，唯有那些不负责任的“骗子”，才会信誓旦旦地宣称：“因为我的一句广告词，能让你的销售额飙升50%”“因为我的一套方案，能让你的企业利润翻倍”。专业的咨询顾问都知道，这是违背商业规律的谎言，但客户在当前的经济形势下，却执意要看到明确的、可量化的结果，有时咨询顾问不得不迎合客户的这种需求，那又该如何是好呢？

我觉得，或许可以尝试与客户建立“共创、共享、共赢”的合作模式，这可能是咨询行业转型的一个重要方向。首先，咨询顾问要放下“专家”的身段，深入了解客户的实际经营情况和真实需求，找到一个小的、切入点明确的合作模块——比如帮助客户优化某一条产品线的营销策略、改善某一个部门的运营效率、提升某一支团队的销售能力等，而不是一开始就推出一套庞大而复杂的咨询方案。然后，以较低的成本甚至“风险共担”的方式嵌入到客户的业务中，比如收取一部分基础服务费，剩余的费用与项目的实际结果挂钩——如果项目达到了预设的目标（如销售额增长10%、运营成本降低8%），再收取剩余的服务费；如果没有达到目标，则根据实际结果按比例减免费用。通过这种方式，先与客户建立起信任关系，让客户感受到咨询顾问的诚意和专业能力，然后在合作过程中，陪伴客户一起成长，根据客户的反馈和市场的变化，不断调整和优化方案，确保方案能够真正落地执行。

这种合作模式与传统的咨询模式截然不同。过去，咨询公司往往是花大量的精力寻找客户、签订金额庞大的咨询合同、在规定的时间内交付咨询方案，然后合作便告终结，至于方案是否能够落地、是否能为客户带来实际价值，很多咨询公司并不关心。但现在，咨询顾问需要全程参与方案的落地执行过程，与客户的团队紧密配合，提供持续的支持和指导——比如帮助客户培训员工、协助客户制定执行计划、定期跟踪项目进展、及时解决执行过程中遇到的问题等。在客户获得成长和收益后，咨询顾问再从客户的成长红利中分得一杯羹，比如根据客户业绩增长的比例获得额外的奖励，或者与客户建立长期的战略合作关系，参与客户后续的发展项目。

但这种商业模式与工作流程远比以往复杂，收益也充满了不确定性。一方面，收益与客户的成果紧密相连，而客户的成果本身具有极大的偶然性，并非全然归功于咨询顾问的努力。比如，客户的销售额增长可能得益于行业整体回暖，而非咨询方案的实际效果，这时候客户可能会认为咨询顾问只是“搭了便车”，不愿支付额外的奖励费用；另一方面，在合作过程中，还可能遭遇不诚信的企业主——比如明明项目达到了预设目标，却以各种理由拖延或拒绝支付剩余费用，或者在合作过程中随意更改需求，导致项目无法顺利推进。此外，这种模式对咨询顾问的能力要求也更高，不仅需要具备专业的咨询能力，还需要具备项目管理能力、沟通协调能力和风险控制能力，能够应对合作过程中的各种突发情况。所以，这种转型对整个咨询行业来说，都是一个巨大的挑战，需要咨询顾问和咨询公司在实践中不断探索和完善。

在当前的市场环境下，已经有部分咨询公司开始尝试这种转型，并取得了一定的成效。他们不再局限于传统的工具、方法论、方案、课程和时间的销售模式，而是通过专业化服务和数字化创新，将服务与企业需求紧密结合。比如，有的咨询公司推出了“咨询+培训+数字化”一体化解决方案——不仅为企业提供定制化的咨询方案，还为企业员工提供配套的培训服务，帮助员工理解和执行方案，同时开发数字化工具（如数据分析平台、项目管理系统），为方案的落地和效果跟踪提供技术支持；还有的咨询公司打造了“智慧决策云平台”，整合行业数据、案例库和方法论，为企业提供实时的数据分析和决策支持，帮助企业快速响应市场变化。这些创新模式不仅提升了咨询服务的落地性和价值，也帮助咨询公司实现了营收的跨越式增长，为行业转型提供了有益的借鉴。

未来的咨询服务必须更加注重与企业需求和结果的紧密结合，将咨询顾问的专业能力转化为企业的实际价值，才能实现可持续发展。咨询顾问所掌握的所有工具、对商业和人的理解，都只是实现结果的能力，而不是产品本身——客户最终为的是结果付费，而非工具或方法论。

这对咨询行业来说都是一个巨大的挑战，即便现在最顶尖的咨询顾问，也没有找到明确的、放之四海而皆准的答案。我认识一些如麦肯锡、波士顿咨询这般顶尖咨询公司的从业者，他们自身也颇为困扰——一方面，传统的咨询模式面临越来越大的压力，客户需求不断减少，竞争日益激烈；另一方面，转型方向尚不清晰，新的商业模式还在探索阶段，存在诸多不确定性。这些最聪慧、常年奋战在一线与客户打交道的人，也在不断探寻转型方向：他们开始用AI工具替代传统的分析师，让分析师从繁琐的数据收集和初步分析工作中解放出来，专注于更高价值的战略思考和方案设计；他们积极开展相关培训业务，将自身的专业知识和方法论转化为培训课程，为企业提供更灵活、更低成本的知识服务；甚至有部分咨询公司涉足投资领域，通过“咨询+投资”的模式，与企业建立更深度的绑定——不仅为企业提供咨询服务，还为企业提供资金支持，分享企业成长带来的长期收益。这些举措已然颠覆了他们原本的商业模式，然而即便如此，转型之路依旧艰难，面临着技术、人才、资金等多方面的挑战。

企业顾问行业从外部审视确实颇为“光鲜”。在外界看来，咨询顾问每天接触的都是企业总裁、高管，参与的都是企业战略制定、重大决策等核心工作，出入高档写字楼，参加高端商务会议，尽显高大上与体面。但只有行业内部人士才深知其中的不易——获取客户信任难，需要投入大量的时间和精力与客户沟通，了解客户需求，建立信任关系，稍有不慎就可能失去客户；收取服务费用亦难，很多客户会以“方案未落地”“效果不明显”等理由拖延付款，导致咨询公司的现金流面临压力；而且咨询工作的强度非常大，为了赶项目进度，经常需要加班加点，熬夜撰写报告、修改方案是家常便饭，长期处于高压状态，对身心健康也是一种考验。

所以，身为咨询顾问，我认为唯有不断提升自我，才能在激烈的竞争中立足。要持续学习新的知识和技能，关注行业发展趋势和技术创新（如AI在咨询领域的应用），不断更新自己的知识体系，提升专业能力；要积累丰富的实践经验，通过服务不同行业、不同规模的企业，总结成功和失败的经验教训，不断优化自己的咨询方法和服务模式；要培养良好的沟通能力和人际关系处理能力，能够与不同类型的客户建立良好的合作关系，准确把握客户需求，提供有针对性的服务。

同时，还要持续探寻机会，调整自身商业模式。要密切关注市场变化和客户需求的转变，及时调整自己的服务内容和商业模式，比如从“卖方案”转向“卖结果”，从“单次服务”转向“长期陪伴”，从“单一咨询”转向“咨询+资源整合”等；要积极拓展业务领域，除了传统的战略咨询、营销咨询、组织咨询外，还可以涉足数字化转型咨询、ESG（环境、社会和治理）咨询等新兴领域，寻找新的增长点；要加强与其他行业的合作，比如与投资机构、培训机构、技术公司等建立合作关系，整合资源，为客户提供更全面的服务。

尽管目前这条转型路径尚不明晰，但有三种能力对咨询顾问来说不可或缺：其一为终身学习的能力，在快速变化的时代，只有不断学习，才能跟上行业发展的步伐，保持自身的竞争力；其二为交付结果的能力，这是咨询顾问的核心价值所在，也是赢得客户信任的关键，必须以实际结果证明自己的专业能力；其三为坚韧不拔的能力，转型过程中必然会遇到各种困难和挫折，比如项目失败、客户流失、商业模式探索受阻等，只有具备坚韧不拔的毅力，才能顶住压力，在困境中寻找出路，徐徐摸索，或许某日便能收获成果。

想要做到这些，你必须对这个行业抱有极大的热爱和热忱。热爱是最好的动力，只有真正热爱这个行业，才能在面对困难和挑战时不轻易放弃，才能愿意投入时间和精力去学习和成长，才能用心为客户创造价值。如果只是将咨询顾问当作一份谋生的职业，没有发自内心的热爱，很容易在中途被压力和挫折击垮，无法在这个行业长期发展。尽管行业面临诸多挑战，但我依然相信，只要咨询顾问能够不断提升自己，坚守对行业的热爱，就一定能找到属于自己的位置，为企业创造价值，实现职业理想。

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